Azərbaycanda 1990-cı illərdən bu günədək HR və ya kadrların idarə edilməsi (icazənizlə mən insan resurslarının idarə olunması ifadəsini əvəzinə bu ifadələri işlədəcəyəm) müxtəlif mərhələlərdən keçmişdir. Həmin illərdə bu vəzifə yalnız xarici şirkətlərdə fəaliyyət göstərirdi, yerli şirkətlərdə həmin vəzifə haqqında ümumiyyətlə təəssürat yox idi.

Bu sovet dönəminin yeni dağılması dövrü idi və yerli biznes təzə-təzə və pərakəndə formada fəaliyyətə başlayırdı.

Təbii ki, belə vəziyyətdə HR deyil, bütün keçmiş sovet ölkələrində olduğu kimi “kadrovik” vəzifəsi var idi. Buraya HR-ın yalnız inzibati işləri -müxtəlif sənədləşmələr işə qəbul, əmrlər, işdən azad olmalar və s üzrə kağız işləri aid idi.

1995-ci ildə Price Waterhouse (sonra PwC) şirkətində HR və inzibati işlər üzrə menecer kimi fəlaiyyətə başladım. Bu zaman artiq PwCvə eləcə digər dünya brendi olan şirkətlər HR üzrə fəaliyyyətini tam beynəlxalq standartlara müvafiq həyata keçirirdi. Standartların bəziləri tam, bəziləri isə qismən bütün keçmiş sovet ölkələri üçün və eləcə də Azərbaycan üçün yeni idi.

Beynəlxalq standartların tətbiqi“kadrovik”lərdən fərqli olaraq HR üzrə vəzifəni tutacaq şəxslərdən fərqli keyfiyyətlər – insanlarla işləmək qabiliyyətləri tələb edirdi. “Kadrovik”lərin fəaliyyəti isə əsasən əvvəldə qeyd etdiyim kimi kağız və sənədləşmə işi ilə məhdudlaşırdı.

Bu dövrdə həmin vəzifələrə mütləq olaraq xarici ölkələrdən mütəxəssislər cəlb edilirdi.

Yerli şirkətlərdə HR barədə ilkin fikirlər, məlumat təxminən 2000-2005-ci illərin arasında yaranmağa başladı və bu yalnızişə qəbul prosesinin HR vəzifəni tutan şəxslərəqismən həvalə edilməsi ilə məhdudlaşırdı.Əslində bu normal hal idi. Çünki iş bazarında vəzifəni tam icra edəcək kadrlar yox idi.

HR üzrə olan ədəbiyyatlar yalnız xarici dillərdə olduğundan özlərini bu sahədə gələcəkdə görmək istəyən məhdud saylı xarici dilli şəxslər HR-ın fəaliyyətləri ilə tanış olub özlərini HR kimi iş bazarına hazırlamaq imkanı əldə edə bilirdi. HR-a maraq yaransa da, bütün yerli kadrlar lazımi məlumatı əldə edə bilmirdi. Əslində bu vəziyyət qismən hələ də davam edir. Bəzi rus dilinə tərcümə edilmiş ədəbiyyatlar vəziyyəti nisbətən yüngülləşdirmişdir.

Təxminən 2008-ildən sonra yerli şirkətlər HR-ın digər fəaliyyətləri barədə daha ətraflı fikirlər və məlumatlar əldə etdi və bunlar yavaş-yavaş tətbiq edilməyə başlanıldı. Bu işdəiki xarici ekspert A. Gilmor və R. Yanq ilə həmmüəllif olduğum–Azərbaycanda kadrların idarə edilməsinə müasir yanaşma – insan inkişafı adlı kitabın rolunu qeyd etməyim vacibdir.

Bu Azərbaycan dilində HR sahəsində yazılmış ilk kitabdır. Kitabın istər dövlət istərsə də özəl sektorda HR-ın inkişafına verdiyi faydanın danılmaz əhəmiyyəti oldu.

2010-cu ildən HR sahəsinə məsul şəxslər onun bütün fəaliyyətləri barədə daha çox məlumatlı oldular. Bu gün artıq iş bazarında HR fəaliyyətli – HR outsorsinq, headhuntinq, rekruitinq, təlim və ya digər istiqamətli şirkətlərin yaranması HR-ın növbəti mərhələsidir.

Sualınızın ikinci hissəsinə “Ümumiyyətlə, Azərbaycanda insan resurslarının idarəedilməsi sahəsində hazırkı vəziyyəti ümumi olaraq necə xarakterizə edərdiniz?” cavab olaraq deyərdim ki, hazırki vəziyyəti qiymətləndirmək bir sözlə asan deyildir. HR dəbə düşmüş bir vəzifəyə çevrilməkdədir.

Hazırda iş bazarında HR-da olan mütəxəssislərin sayı və HR-a maraq gündən-günə artır. Şirkətlərdə HR yalnız işə qəbul ilə deyil, onun demək olar ki, bütün sahələri ilə məşğul olur.

Azərbaycanın korporativ mühitinin insan resursları menecmentində üzləşdiyi əsas çətinliklər nədən ibarətdir? Bu çətinliklərin aşılması üçün nələri tövsiyyə edərdiniz?

Biz hamımız sovet adamlarıyıq, o sistemin düşüncə tərzinin daşıyıcılarıyıq. Lakin hazırda tamam fərqlı bir sistemdə kapitalizmdə - bazar iqtisadiyyatında fəaliyyət göstəririk. Təbii ki, bu asan olmayan işdir.

Bildiyiniz kimi insanın düşüncə tərzinin dəyişilməsi ən gec baş verən prosesdir. Üz səthdə bu dəyişikliklər tez baş verdiyi kimi görünə bilər, lakin bir qədər dərinə getdikdə “qəlibləşmiş”, “betonlaşmış” fikirlər ilə üzbəüz qaldığımıza şahid oluruq.

Bu baxımdan HR-ın işi daha mürəkkəb, daha çox diqqət tələb edən işdir. Səbəb odur ki, əgər İT-nin obyekti kompüter, mühasibatlığın obyekti rəqəmlərdirsə, HR-ın obyekti insanlardır.

HR-a məsul olan şəxslərədn daha çox çeviklik, həssaslıq, anlaşıqlı, proaktiv olmaq tələb olunur.

Eyni zamanda HR-ın tabe olduğu şirkət rəhbərləri məhz bu keyfiyyətlərə malik şəxslərə şirkətin HR vəzifəsini həvalə etməli, onlara səlahiyyət verməlidir. Təəssüf ki, gördüyümüz vəziyyət heç də həmişə belə olmur.

İnsan resursları menecmenti ilə şirkətin rəqabətciliyyi arasındakı əlaqəni necə görürsünüz?Yerli şirkətlər bu əlaqəni görə bilirlərmi?

Şirkətin rəqabətcilliyi ilə HR-ın fəaliyyəti arasında birbaşa əlaqə var. HR-ın bu işə nə qədər dəyər qata bilməsi 2 amildən asılıdır:

1. HR nə qədər bunu etməyə qadirdir?

2. HR-a bunu etmək üçün təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən nə qədər səlahiyyət verilmişdir?

Sualınızın ikinci hissəsinə gəldikdə ümumi “bəli” və ya “xeyr” cavabi verməzdim.
Bir sıra şirkətlər bəzən görürlər, bəzən tam deyil, qismən görürlər, bəzən isə görə bilmirlər. Digər qrup şirkətlər də var ki, çox zaman görə bilmirlər, hərdəm görürlər…

Bəzən HR-ın etməli olduğu işləri HR deyil, şirkətin Baş Direktoru və ta müavinləri həyata keçirirlər, HR formal işlər ilə məşğul olur. Buna da səbəb yuxarıda qeyd etdiyim iki səbəbdən biridir.

Eyni zamanda nəticə olaraq bu gün HR üzrə işləyən əməkdaşların sayı əvvəlki on illiyə görə-görə qat-qat çoxdur. Bu faktın özü şirkətlərin HR-a olan ehtiyacını təsdiqləyir və onu göstərir ki, işəgötürənlər bu vəzifənin – onun məsul olduğu işlərin əhəmiyyətini qəbul edir. HR müqayisə ilə götürüldükdə digər çox vəzifələrə görə gəncdir. Bu bütün dünyada belədir.

Azərbaycan kimi post sovet ölkələri üçün isə daha yenidir. Bu səbəbdən də onun şirkətin rəqabətciliyinə dəyər qata bilməsi üçün daha təcürübə əldə etməsi və güvənilən olması lazımdır. Daha doğrusu buna zaman lazımdır.

Bu sahədə böyük təcrübəsi olan şəxs kimi sizcə işəqəbul sahəsində yerli şirkətlərin yol verdikləri əsas səhvlər hansılardır?

Hər bir şirkətin öz korporativ mədəniyyətinə əsaslanan dəyərləri və onlardan yaranan tələbləri var. İşə qəbul zamanı bu tələblər əsas götürülməlidir. Bir şirkətin korporativ mədəniyyətinə tam uyğun olan namizəd digər şirkətə uyğun olmaya bilər və əksinə.

HR-a məsul şəxslər namizədin vəzifəyə uyğunluğu ilə yanaşı onun şirkətin korporativ mədəniyyətinə uyğunluğunu mütləq nəzərə alıb qiymətləndirməlidir.

Belə olduqda namizədlərin şirkətlərdən və ya əksinə şirkətlərin namizədlərdən ilkin tanışlıqdan sonra məyusluğu bu qədər çox tez-tez baş verməz. Bundan əlavə namizədin vəzifəyə müvafiqliyinin tam düzgün qiymətləndirilməsi üçün dəqiq meyarlar müəyyən edilməlidir.

Bir vəzifə üçün vacib meyar digər vəzifə üçün vacib olmaya bilər. Bəzi HR mütəxəssislər hər şeyi CV-də görmək istəyirlər. CV namizəd barədə faktları təqdim edir. Əgər CV-də vacib olanlar üzrə vəzifəyə uyğun gəlirsə, ikinci dərəcəli olanlar öz əksini orada tapmırsa, bu o demək deyil ki, namizəd vəzifəyə uyğun deyil və onu müsahibəyə dəvət etməyə ehtiyac yoxdur.

Mən öz fəaliyyətimdə bu cür hallarla dəfələrlə üzləşirəm ki, HR çox yaxşı uyğun namizədin CV-ni yuxarıda qeyd etdiyim səbəblərdən kənara qoyur və namizədlə görüşmək istəmir. Bundan əlavə hər bir vəzifənin icrası üçün namizədə-gələcək işçiyə qarşı dəqiq tələblər olmalıdır.

Bəzən şirkətdaxili ünsiyyət (HR ilə digər menecerlər arasında) zəif olduğu üçün və ya digər səbəblərdən işə qəbul zamanı tələblər ya lazım olduğundan aşağı, ya da yuxarı qoyulur. Uzun müddət vakant yer boş qalır ki, səbəb iş bazarında kadr qıtlığı ilə izah olunur.

Bəs bu kadrları kim yaradacaq? Əgər vəzifə uzun müddət tutulmursa, ora münasib kadr tapılmırsa, deməli ki, tələblərə diqqət etmək, bir daha baxmaq lazımdır. Hazır kadr axtarmaq hər zaman uğurla nəticələnmədiyindənhəmişə düzgün yanaşma deyil. İşə qəbul zamanı namizədin potensialını görə bilmək qabiliyyətin vacib məqamdır. Təəssüf ki, işə qəbul zamanı buna diqqət ya az verilir, ya da heç verilmir.

İnstitut məzunları ilə kifayət qədər işlənilmir. Bəzən namizəd vəzifəyə uyğun olduğu halda özünü müsahibə vaxtı lazımi qədər təqdim edə bilmir, öz bilik bacarığını müsahibə götürənə kifayət qədər yüksək səviyyədə “sata bilmir”.

HR-ın müsahibəyə məsul şəxsləri müsahibədə namizəddən mükəmməllik gözləyərək çox uyğun bir işçini itirirlər. Onlar əsas olanı nəzərədən qaçırırlar, namizədlərdən standart cavablar gözləyirlər. Təbii ki, bu hamıya aid deyil. Xarici və ya rus dili tələb olunmadığı yerlərdə bunu istəyirlər. Əlavə dil biliklərinin insanın intelektinin göstəricisi olduğu məlumdur.

Amma HR vəzifə üçün əhəmiyyətli, vacib olan və ikinci dərəcəli arzuolunanlar arasındaprioriteti qoymağı bacarmalıdır.

Hazırda şirkət sahibləri və idarəçilərinin ən çox şikayətləndikləri məsələlərdən biri əmək bazarında ixtisaslı kadrların azlığı, onun keyfiyyətinin aşağı olmasıdır. Digər tərəfdən isə, əmək bazarında çoxsaylı universitet məzunu olan işsizlər vardır ki, onlar da lazımi şansın verilməməsindən gileylənirlər. Sizcə bu disbalansın aradan qaldırılması üçün hansı addımlar atılmalıdır?

Bu gün kadr qıtlığı bir faktdır. Bunu aradan qaldırmaq üçün iş bazarının tələbi ilə işçi bazarının təklif etdiyi boşluğu görməyi bacarmaq lazımdır. Bunu hər iki tərəf görməlidir: həm işəgötürənlər həm də namizədlər.

İşəgötürənlər yüksək ehtiyac duyulan, çətin tutulan vəzifələri müəyyən etməlidir və bunu əlaqəli məzun, gələcəyin kadrını yetişdirən təhsil müəssisələrinə təqdim etməli, bildirməlidir. Bundan irəli gələrək institutlar ilə iş yerləri arasında əməkdaşlıq formaları işlənilib hazırlanmalıdır.

Tələbələr təhsil aldıqları müddətdə öz gələcək ixtisaslarına müvafiq şirkətlərdə təcrübə keçməlidir. Belə olan təqdirdə məzun olduqları zaman onlar müəyyən ixtisaslar, peşə üçün tələblərə uyğun olmaqla yanaşı eyni zamanda baza ofis və biznes qabiliyyətlərinə yiyələnmiş olacaqlar.

Bu gün isə hələ də tələblə təklif edilən arasında keyfiyyət disbalansı var. Burada müxtəlif səbəblər var: məzunların savad səviyyəsinin qənaətbəxş olmaması, işəgötürənlərin reallıqdan çıxış etməməsi, tərbiyədən irəli gələn komplekslərə görə namizədin müsahibədə özünü zəif təqdimatı və s. amillər.

Azərbaycan şirkətlərinin işçilərin peşəkar bilik və bacarıqlarının artırılması üçün onların təlim ehtiyaclarının qiymətləndirilməsi və bu təlimlərin keçirilməsi sahəsində həll etməli olduqları ən mühüm məsələlər nələrdir?

Təlimlər biznesin inkişafı üçün vacib amildir. Təlimlərin effektiv nəticə verməsi üçün bu işdə diqqətli olmaq lazımdır. Düzgün və peşəkar təşkil edildiyində təlimlər şirkətin gəlirliliyinə birbaşa təsir etməlidir.

Sualınıza birmənalı olaraq cavabım: Bu sahədə ən vacib olan odur ki, şirkət təlimlərə qoyduğu sərmayənin geriyə dönüşünü mütləq ölçməlidir.

Əvvəlcə şirkətin ümumilikdə təlimə olan ehtiyacları müəyyən edilməlidir. Sonra ayrı-ayrı departamentlərin və işçilərin təlimlərə olan ehtiyacları müəyyən və təhlil edilməlidir.

Təlimə göndərilən işçinin təlimdən sonrakı fəaliyyətinin şirkətə qatdığı dəyər ölçülməli, qiymətləndirilməlidir.

Biz GDG Professionals olaraq verdiyimiz təlimlərin məhz bu cür qiymətləndirilməsini işlədiyimiz şirkətlərə təklif edirik. Şirkət təlimə iştirakçı göndərərkən təlimçinin kimliyi - təcrübəsi, təhsili, uğurları, verdiyi təlimlərin şirkətlərə qatdığı dəyərlər, verdiyi faydalar barədə maraqlanmalı, məlumat və rəylər əldə etməlidir.

Belə olduqda təlimçilər məsuliyyət hiss edər və təlimə kifayət qədər ciddi münasibət bəsləyər. Açığı bəzən elə şəxsləri təlimçi kimi təqdimatına rast gəlirəm ki, buna çox təəssüflənirəm.

Bəzən isə bir sıra müəllimlərin təlimçi kimi özlərini təqdim edir və təlimin əhəmiyyətinin tam fərqinə vara bilməyən şirkətlər onalrı təlimçi kimi təlimlərə cəlb edir.Bu mənə görə yanlış yanaşmadır.

Müəllimlik sənətinə sonzuz hörmətim var. Amma əminliklə deyə bilərəm ki, müəllim idarəetmə təlimini verə bilməz. Özüm uzun illər pedaqoq işləmişəm. Bu iki peşə arasında kifayət qədər fərqlər var. Bir idarəçinin verdiyi təlim ilə bir müəllimin verdiyi təlim arasında böyük fərq olacaqdır.

Biznesdə, idarəetmətə tətbiq ediləcək ona dəyər qatacaq təlimi vermək üçün təlimçinin nəzəri bilikləri yetərli deyildir, burada nəzəriyyə ilə təcrübənin vəhdəti mütləqdir.

Əgər bir ümumiləşdirmə aparsaq, insan resurslarının effektiv idarə edilməsi sistemini qurmuş şirkətlər daha çox Azərbaycan iqtisadiyyatının hansı sektorlarında təmsil olunurlar?

Müxtəlif sektorlarda...Ətrafa nəzər salın. İqtisadiyyatın hansı sektorunda inkişafı sürətli görürsünüzsə, orada HR effektiv idarə edilir. Ola bilsin ki, siz həmin yerdə böyük HR departamenti görməyəcəksiniz.

Amma əmin olun ki, həmin yerdə HR-ın fəaliyyətini qeyri-rəsmi olaraq həyata keçirən top menecment var.




<< geri